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Manager dans la fonction publique territoriale : en environnement spécifique, des méthodes adaptées ?

  • Néorizons
  • 8 janv.
  • 4 min de lecture

Le fort développement des responsabilités des collectivités territoriales et de leur autonomie au fil des lois de décentralisation adoptées ces 40 dernières années a eu pour effet l’essor d’un profil spécifique de cadres en charge de services mettant en œuvre des missions de service public. On se réfère au management de ces cadres de collectivités par la notion de « management territorial ». L’idée d’un « management public » n’est véritablement apparue qu’au cours de la seconde moitié du XXème siècle.


Précédemment, les acteurs publics et leurs administrations recouraient bien évidemment déjà (sans que cela ne soit ainsi nommé) à des méthodes de management pour organiser l’action des services, les faire fonctionner, et prendre des décisions. A la fin du XIXe siècle, le sociologue et historien allemand Max Weber formulait à travers la définition de bureaucratie « idéale » des propositions d’amélioration des modes et outils visant à organiser, commander et contrôler les administrations. Vu sous cet angle, l’Etat puis les collectivités ont donc toujours utilisé des méthodes de « management ».


Les méthodes et règles de management, ont néanmoins sensiblement évolué, passant progressivement d’une logique hiérarchique à une approche plus transversale, fondée sur le pragmatisme, la recherche de l’efficience, la satisfaction des besoins des usagers des services publics et la délégation des responsabilités. Pour répondre à ces enjeux, les collectivités locales ont peu à peu intégré des nouvelles pratiques de management inspirées des méthodes du secteur privé. Ce changement de philosophie, auquel il est fait référence sous l’appellation « nouvelle gestion publique » est largement inspiré de la notion anglosaxonne de « new public management » développée à partir des années 70.


Cette confrontation de pratiques du secteur privé aux pratiques de la sphère publique génère parfois des incompréhensions et des tensions au sein des collectivités [1]. Si la méfiance vis-à-vis de certaines méthodes empruntées au privé se fonde parfois sur des principes idéologiques, elle peut aussi se justifier par plusieurs particularités liées au fonctionnement propre de l’administration publique :

  • La conduite de l’action de l’administration (les objectifs poursuivis, la réalisation des grands projets, les arbitrages réalisés) procède d’une commande qui émane des élus, et qui est diffusée ensuite dans l’administration. Cela nécessite par exemple de savoir : 1/ concilier des temporalités différentes (des résultats à court terme, au plus loin au terme du mandat VS de la gestion de grands projets parfois sur le très long terme, par exemple sur de grands projets urbains ou de transports), 2/ intégrer des logiques de rendu-compte différentes (le résultat affiché VS l’attachement primordial à l’équité, ou à la continuité du service public).

  • Les alternances politiques entraînent des changements de priorités, des inflexions dans l’action ou l’organisation des services, voire parfois des phénomènes de stop and go (arrêts de projets ; changements de priorités ou de modes d’organisation tels que récemment le passage à 5 jours d’école, puis à 4 jours).

  • Auparavant, les manageurs territoriaux tiraient une partie de leur reconnaissance et légitimité du fait de leur capacité à développer l’action des services (manageur-développeur, axant son management sur sa capacité à gérer des moyens financiers, humains, logistiques importants), dorénavant, ils embrassent un management de contrainte (le manageur est gestionnaire), sommé de « faire mieux avec moins », donc de trouver des marges « d’efficience ».

  • Les spécificités du statut protecteur du fonctionnaire (pas de licenciement possible), avec ses effets parfois antagonistes (longue pérennité dans les postes, les environnements de travail / requalifications sans ménagements du fait de remaniements brutaux des organisations), qui demandent d’activer des leviers très courts pour le management des équipes.

 

Ces constats, qui caractérisent l’environnement du management territorial imposent quelques incontournables qui sont au cœur de nos démarches d’accompagnement :

  • De partir du sens de l’action publique comme fondement de toute démarche portant sur les méthodes de management : travailler à partir des valeurs du service public, des enjeux propres à chacune des politiques publiques (contribution à la préservation de l’environnement ; à l’équité d’accès aux services ; au développement des territoires ; à l’égalité des chances…). Cela peut consister en l’intégration, comme point de départ, des valeurs véhiculées par le service public (équité, continuité, accessibilité, qualité…), et à porter auprès de la communauté d’agents une vision globale à laquelle ils pourront rattacher leurs contributions individuelles.

  • D’être agile sur les méthodes : afin de s’adapter aux changements structurels, aux évolutions sociétales, développer les capacités à se réinterroger de manière dynamique, et à gérer la complexité inhérente aux grandes organisations.

  • De développer une culture managériale intégrant les bouleversements à l’œuvre : arrivée dans les effectifs de nouvelles générations n’ayant pas le même rapport à la carrière, digitalisation de notre économie, quête d’une meilleure transparence démocratique (allant de pair avec la crise des institutions démocratiques), densification des pôles urbains, nouvelles solidarités de proximité…

 

Ces principes ne nécessitent pas nécessairement d’engager des réflexions ou des démarches managériales spécifiques, mais il nous semble que dans un contexte de profonde mutation guidée par les contraintes financières, ils sont des incontournables des démarches de repositionnement de l’action des services au bénéfice des publics.



[1] Le présent billet, rédigé par les consultants de Néorizons, est une réaction à l’article « Les paradoxes du management territorial », Gilles du Chaffaut, www.lettreducadre.fr/12977/les-paradoxes-du-management-territorial   


Pour aller plus loin :

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